彼得·德魯克（Peter F．Drucker，
1999-2005），
美國克萊蒙特研究生大學教授，
被譽為“現代管理學之父”
不過， 有了機會， 也就有了責任。 今天的公司並不怎麼管員工的職業發展；實際上， 你必須成為自己的首席執行官， 學會管理自己的人生和事業。 你應該開闢自己的天地， 知道何時改變發展道路， 並在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、幹出實績。
要做好這些事情， 你首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優點和缺點， 也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的， 並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。
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歷史上的偉人——拿破崙、達芬奇、莫札特——都很善於自我管理。 這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。 不過， 他們屬於不可多得的奇才， 不但有著不同于常人的天資， 而且天生就會管理自己， 因而才取得了不同于常人的成就。
而我們當中的大多數人， 甚至包括那些還算有點天賦的人， 都不得不通過學習來掌握自我管理的技巧。 我們必須學會自我發展， 必須知道把自己放在什麼樣的位置上， 才能做出最大的貢獻。
1、我的長處是什麼？
What Are My Strengths?
多數人都以為他們知道自己擅長什麼。
其實不然， 更多的情況是， 人們只知道自己不擅長什麼——即便是在這一點上，
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然而， 一個人要有所作為， 只能靠發揮自己的長處， 而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的， 更不用說那些自己根本幹不了的事情了。
以前的人沒有什麼必要去瞭解自己的長處， 因為一個人的出身就決定了他一生的地位和職業：農民的兒子也會當農民， 工匠的女兒會嫁給另一個工匠等。 但是， 現在人們有了選擇。 我們需要知己所長， 才能知己所屬。
要發現自己的長處， 可以使用回饋分析法（feedback analysis）。 每當做出重要決定或採取重要行動時， 你都可以事先記錄下自己對結果的預期。 9到12個月後， 再將實際結果與自己的預期比較。
我本人採用這種方法已有15到20年了， 而每次使用都有意外的收穫。
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回饋分析法並不是什麼新鮮的東西。 早在14世紀， 這種方法由一個原本會永遠默默無聞的德國神學家發明， 大約150年後被法國神學家約翰·加爾文和西班牙神學家聖依納爵分別採用。
他們都把這種方法用於其信徒的修行。 事實上， 回饋分析法使他們的信徒養成了一種始終注重實際表現和結果的習慣， 這也是他們創立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達30年的原因。
法國著名的宗教改革家、神學家、基督教新教的重要派別加爾文教派創始人。
我們只要持之以恆地運用這個簡單的方法， 就能在較短的時間內（可能兩三年）， 發現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。 在採用這種方法之後，
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同時， 你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。 最後， 你還將瞭解到自己在哪些方面完全不擅長， 做不出成績來。
根據回饋分析的啟示， 你需要在幾方面採取行動。
首先最重要的是， 專注於你的長處， 把自己放到那些能發揮長處的地方。
其次， 加強你的長處。 回饋分析會迅速地顯示， 你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。 它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。 數學家是天生的， 但是人人都能學習三角學。
第三， 發現任何由於恃才傲物而造成的偏見和無知， 並且加以克服。 有太多的人， 尤其是那些術業有專攻的人，
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比如， 很多一流的工程師遇上與人相關的事就束手無策， 他們還以此為榮。 與此形成鮮明對照的是， 人力資源方面的專業人員常常以他們連基本的會計知識或數量分析都一無所知而自傲。 不過， 人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話， 那無異於自取滅亡。 其實， 要讓自己的長處得到充分發揮， 你就應該努力學習新技能、汲取新知識。
另外一點也同樣重要——糾正你的不良習慣。 所謂不良習慣， 是指那些會影響你的工作成效和工作表現的事情。 這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來。
例如， 一位企劃人員可能發現自己美妙的計畫最終落空， 原因是他沒有把計畫貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創意能夠移動大山。
但是，真正移山的是推土機，創意只不過是為推土機指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計畫做好就大功告成，接下來還得找人執行計畫，並向他們解釋計畫，在付諸行動前須做出及時的調整和修改，最後要決定何時中止計畫。
與此同時，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發生摩擦是一個自然規律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。
禮貌，其實也很簡單，無非是說聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候對方家人這樣的小事，但就是這種不起眼的細節，使得兩個人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點。
如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那麼很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。
把預期和實際結果進行比較，也會發現自己不能做什麼。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域，在這些領域我們甚至連平庸的水準都達不到。人們，尤其是知識工作者，就不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。他們應該儘量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上，因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。
2、適合我的工作和學習方式是什麼？
How Do I Perform?
令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。
實際上，我們當中的大多數人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現。
許多人不是以他們習慣的方式工作，這當然就容易造成無所作為。
對於知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什麼？”這個問題更加重要。
正如一個人擅長什麼、不擅長什麼是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。
而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是採取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。
"Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed. Work to improve the way you perform."
工作方式以外，需要弄清的第二點是，他是如何學習的。
許多一流的筆桿子都不是好學生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學往往是十足的折磨。
童年邱吉爾
然而，他們的同學有這種記憶的卻很少。他們可能在學校裡得不到什麼樂趣，對他們來說上學的最大痛苦是無聊。有關這個問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學習，而靠寫來學習，這已成了一種規律。學校不讓他們以這種方式學習，所以他們的成績總是很糟糕。
所有的學校都遵循這樣的辦學思路：只有一種正確的學習方式，而且人人都得遵從。但是，對學習方式跟別人不大一樣的學生來說，被迫按學校教的方式來學習就是地獄。
實際上，學習大概有六七種不同的方式。
像邱吉爾這樣的人靠寫來學習。還有些人以詳盡的筆記來學習。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄。
當被問及他為什麼還要用筆記下來時，據說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一乾二淨。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼。”有些人在實幹中學習。另一些人通過聽自己講話學習。
除了瞭解自己的工作方式和學習方式以外，要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實有與別人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關係下與他人共事？
有些人最適合當部屬。
二戰時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。”
二戰時期的巴頓將軍
一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。
另一個關鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現會很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨後他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執行決定。
順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當他的顧問。
顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什麼樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。
其他有助於認識自我的重要問題包括：
我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？
我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳？
在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。
反過來也是如此。
下面這個結論值得我們反復強調：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你幹不了或幹不好的工作。
3、我的價值觀是什麼？
What Are My Values?
要能夠自我管理，你最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麼？
這不是一個有關倫理道德的問題。道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單，我把它稱為“鏡子測試”。
20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中註定會承擔重任，即使不當本國的總理，至少也要當外交部長。
然而，在1906年，他突然辭職，不願主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，據有關報導，這位元德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子裡看到一個皮條客。”
這就是鏡子測試。
我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子裡想看到一個什麼樣的人？
如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。
一個人的工作方式和他的長處很少發生衝突，相反，兩者能產生互補。
但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生衝突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。
在這種情況下，這個人所做的工作似乎並不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。
如果可以，請允許我插入一段個人的故事。
多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。這項工作顯然能發揮我的長處。
然而，我並不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認為，一生忙於賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。
當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。儘管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是並且應該是最終的試金石。
4、我的位置在哪裡？
Where Do I Belong?
少數人很早就知道他們屬於何處。
比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。
但是，大多數人，包括很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。
然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：
我的長處是什麼？
我的工作和學習方式是怎樣的？
我的價值觀是什麼？
隨後，他們就能夠並且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬於何處。
已經知道自己在大公司裡幹不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。
巴頓將軍（他自己大概永遠不知道這一點）本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。
同樣重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務。“是的，我將做這件事。"
但是，我將按照我自己的特點，採取這樣的方式來做這件事，進行這樣的組織安排，這樣來處理當中所牽涉的關係。這是我在這個時間範圍內應該會取得的成果，因為這就是我。”
成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
5、我該做什麼貢獻
What Should I Contribute?
綜觀人類的發展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什麼貢獻？因為他們該做出什麼貢獻是由別人告知的，他們的任務或是由工作本身決定的（例如農民或工匠的任務），或是由主人決定的（例如傭人的任務）。
以前的人大多都處於從屬地位，別人吩咐他們做什麼，就做什麼，這被認為是理所當然的。甚至到了20世紀50年代和60年代，那時大多數人（被稱為“組織人”），還指望公司的人事部為他們做職業規劃。
隨後，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業生涯了。年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什麼？
而他們所聽到的答案就是 “你們自行其是吧”。
但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現抱負、取得成功的人，一般連三點中的任何一點都做不到。
儘管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要幹什麼。對於知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什麼？
要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：
當前形勢的要求是什麼？
鑒於我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？
最後，必須取得什麼結果才能產生重要影響？
請看一位新任命的醫院院長的經歷。這是一所享有盛名的大醫院，30年來一直就靠名氣順利經營著。新院長上任後決定了自己應做的貢獻：兩年內在醫院的某個重要領域建立起卓越服務的標準。
他決定以急診室為重點，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內由一名合格的護士接待。一年之內，該醫院的急診室變成了美國所有醫院的樣板，又過了兩年，整個醫院的面貌煥然一新。
正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計畫的時間跨度如果超過了 18個月，就很難做到明確和具體。
因此，在多數情況下我們應該提出的問題是：
我在哪些方面能取得將在今後一年半內見效的結果？如何取得這樣的結果？
回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。
首先，這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說，就是要有“張力” （stretching）。但是，這些結果也應該是能力所及的。設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。
其次，這些結果應該富有意義，要能夠產生一定影響。
最後，結果應該明顯可見，如果可能的話，還應當能夠衡量。確定了要實現的結果之後，接著就可以制訂行動方針：做什麼，從何處著手，如何開始，目標是什麼，在多長時間內完成。
總而言之，實際上，自我管理需要每一個人在思想和行動上都要成為自己的首席執行官。
節選自：哈佛商業評論
原因是他沒有把計畫貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創意能夠移動大山。但是，真正移山的是推土機，創意只不過是為推土機指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計畫做好就大功告成，接下來還得找人執行計畫，並向他們解釋計畫，在付諸行動前須做出及時的調整和修改，最後要決定何時中止計畫。
與此同時，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發生摩擦是一個自然規律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。
禮貌，其實也很簡單，無非是說聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候對方家人這樣的小事，但就是這種不起眼的細節，使得兩個人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點。
如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那麼很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。
把預期和實際結果進行比較，也會發現自己不能做什麼。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域，在這些領域我們甚至連平庸的水準都達不到。人們，尤其是知識工作者，就不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。他們應該儘量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上，因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。
2、適合我的工作和學習方式是什麼？
How Do I Perform?
令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。
實際上，我們當中的大多數人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現。
許多人不是以他們習慣的方式工作，這當然就容易造成無所作為。
對於知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什麼？”這個問題更加重要。
正如一個人擅長什麼、不擅長什麼是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。
而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是採取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。
"Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed. Work to improve the way you perform."
工作方式以外，需要弄清的第二點是，他是如何學習的。
許多一流的筆桿子都不是好學生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學往往是十足的折磨。
童年邱吉爾
然而，他們的同學有這種記憶的卻很少。他們可能在學校裡得不到什麼樂趣，對他們來說上學的最大痛苦是無聊。有關這個問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學習，而靠寫來學習，這已成了一種規律。學校不讓他們以這種方式學習，所以他們的成績總是很糟糕。
所有的學校都遵循這樣的辦學思路：只有一種正確的學習方式，而且人人都得遵從。但是，對學習方式跟別人不大一樣的學生來說，被迫按學校教的方式來學習就是地獄。
實際上，學習大概有六七種不同的方式。
像邱吉爾這樣的人靠寫來學習。還有些人以詳盡的筆記來學習。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄。
當被問及他為什麼還要用筆記下來時，據說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一乾二淨。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼。”有些人在實幹中學習。另一些人通過聽自己講話學習。
除了瞭解自己的工作方式和學習方式以外，要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實有與別人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關係下與他人共事？
有些人最適合當部屬。
二戰時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。”
二戰時期的巴頓將軍
一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。
另一個關鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現會很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨後他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執行決定。
順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當他的顧問。
顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什麼樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。
其他有助於認識自我的重要問題包括：
我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？
我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳？
在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。
反過來也是如此。
下面這個結論值得我們反復強調：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你幹不了或幹不好的工作。
3、我的價值觀是什麼？
What Are My Values?
要能夠自我管理，你最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麼？
這不是一個有關倫理道德的問題。道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單，我把它稱為“鏡子測試”。
20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中註定會承擔重任，即使不當本國的總理，至少也要當外交部長。
然而，在1906年，他突然辭職，不願主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，據有關報導，這位元德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子裡看到一個皮條客。”
這就是鏡子測試。
我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子裡想看到一個什麼樣的人？
如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。
一個人的工作方式和他的長處很少發生衝突，相反，兩者能產生互補。
但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生衝突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。
在這種情況下，這個人所做的工作似乎並不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。
如果可以，請允許我插入一段個人的故事。
多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。這項工作顯然能發揮我的長處。
然而，我並不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認為，一生忙於賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。
當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。儘管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是並且應該是最終的試金石。
4、我的位置在哪裡？
Where Do I Belong?
少數人很早就知道他們屬於何處。
比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。
但是，大多數人，包括很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。
然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：
我的長處是什麼？
我的工作和學習方式是怎樣的？
我的價值觀是什麼？
隨後，他們就能夠並且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬於何處。
已經知道自己在大公司裡幹不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。
巴頓將軍（他自己大概永遠不知道這一點）本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。
同樣重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務。“是的，我將做這件事。"
但是，我將按照我自己的特點，採取這樣的方式來做這件事，進行這樣的組織安排，這樣來處理當中所牽涉的關係。這是我在這個時間範圍內應該會取得的成果，因為這就是我。”
成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
5、我該做什麼貢獻
What Should I Contribute?
綜觀人類的發展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什麼貢獻？因為他們該做出什麼貢獻是由別人告知的，他們的任務或是由工作本身決定的（例如農民或工匠的任務），或是由主人決定的（例如傭人的任務）。
以前的人大多都處於從屬地位，別人吩咐他們做什麼，就做什麼，這被認為是理所當然的。甚至到了20世紀50年代和60年代，那時大多數人（被稱為“組織人”），還指望公司的人事部為他們做職業規劃。
隨後，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業生涯了。年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什麼？
而他們所聽到的答案就是 “你們自行其是吧”。
但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現抱負、取得成功的人，一般連三點中的任何一點都做不到。
儘管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要幹什麼。對於知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什麼？
要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：
當前形勢的要求是什麼？
鑒於我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？
最後，必須取得什麼結果才能產生重要影響？
請看一位新任命的醫院院長的經歷。這是一所享有盛名的大醫院，30年來一直就靠名氣順利經營著。新院長上任後決定了自己應做的貢獻：兩年內在醫院的某個重要領域建立起卓越服務的標準。
他決定以急診室為重點，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內由一名合格的護士接待。一年之內，該醫院的急診室變成了美國所有醫院的樣板，又過了兩年，整個醫院的面貌煥然一新。
正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計畫的時間跨度如果超過了 18個月，就很難做到明確和具體。
因此，在多數情況下我們應該提出的問題是：
我在哪些方面能取得將在今後一年半內見效的結果？如何取得這樣的結果？
回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。
首先，這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說，就是要有“張力” （stretching）。但是，這些結果也應該是能力所及的。設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。
其次，這些結果應該富有意義，要能夠產生一定影響。
最後，結果應該明顯可見，如果可能的話，還應當能夠衡量。確定了要實現的結果之後，接著就可以制訂行動方針：做什麼，從何處著手，如何開始，目標是什麼，在多長時間內完成。
總而言之，實際上，自我管理需要每一個人在思想和行動上都要成為自己的首席執行官。
節選自：哈佛商業評論
