當紐約交易所敲響雙11勝利的鐘聲， 有誰在意過慢慢冷清的母嬰實體店呢?當馬雲攜眾位明星企業大佬笑容滿面閃耀在舞臺， 有誰在意過日漸萎縮的母嬰實體店呢?當全民陷入狂歡購物的節日裡， 有誰在意過岌岌可危的母嬰實體店呢?
互聯網崛起之後， 各行各業都在變革， 都在談論互聯網， 實體店被逼走入懸崖邊， 這一切是互聯網的錯嗎?其實不然， 全部是科技帶來的進步， 同時也顛覆了傳統行業， 不願意接受變革， 逐漸消弭在歷史長河裡， 願意接受變革， 宛如鳳凰涅槃一樣重新煥發生機。
今天小編與希果CEO陳泠羽女士帶著大家透過雙11狂歡背後，
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馬雲曾經說過：今天很殘酷， 明天很殘酷， 後天同樣殘酷。 這句話小編深以為然， 在互聯網的浪潮裡， 向前走總有花開之日， 向後走則有可能消失不見。
而目前母嬰實體店便是處於這麼一個局面， 前幾年各大城市的社區及街道都能看到母嬰實體店， 如雨後春筍般冒出來， 但在今日卻只見到一家家母嬰實體店倒閉關門。
孔子有言：君子不立危牆之下。 有些聰明的母嬰實體店接受互聯網變革， 從線下連接線上做起了O2O模式， 從而越做越大;有些愚蠢的母嬰實體店不接受互聯網變革， 固守線下市場， 總以為實體店經濟會有春天， 然而卻逐漸衰敗。
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母嬰實體店三大病症
一、不願意嘗試新模式
很多母嬰實體店線上下經營的特別好， 自認為不需要接受改變， 或者說怕改變之後， 失去曾經的紅火;其次改變新的經營模式， 它的風險太大， 一不小心就會導致客戶流失殆盡， 從而讓自己多年的心血付之一炬;最後接受改變的成本太大， 投入與產出不成比例， 又何必再次辛苦的嘗試新模式呢?
二、促銷模式陳舊老套
我們在母嬰門店前， 經常可以看到各種各樣的促銷模式， 這些促銷模式依舊是那些老招數， 例如全場優惠打折、買多少送多少、現場互動路演等等， 幾乎每一個節假日都能看到這些陳舊老套的促銷模式， 不考慮客戶的進店率以及需求。
三、產品同質化嚴重
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隨著嬰童經濟的迅猛發展， 無數個母嬰品牌趁勢而起， 同時也加劇了母嬰市場的競爭。 而大多數的母嬰實體店不是做加盟的， 就是母嬰品牌旗下的直營店。 他們之間的產品來源是一樣的， 價格方面相差不大， 但是產品的同質化競爭不僅難以帶給消費者良好的體驗， 同時也加大了加盟店與直營店之間的競爭。
互聯網崛起能帶給母嬰實體店什麼樣的改變
一、進一步擴大母嬰用品的需求
母嬰實體店偏安一隅， 在你還比較弱小的時候， 社區周圍是你的需求所在。 然而在互聯網上卻有著無限的需求， 只需要客戶下訂單， 通過便捷的物流送貨上門即可， 進一步擴大母嬰實體店的需求。
二、利潤更多競爭壓力變小
往往一個社區或者街道都會出現幾家乃至十幾家同類型的母嬰實體店，
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三、行銷手段更多元化
線下的母嬰實體店行銷方式拘泥於老招數， 並不足以吸引到更多8090後年輕消費者的目光， 而互聯網卻能夠帶給母嬰實體店更多元化的行銷手段。
母嬰實體店如何突圍
一、線上線下協同發力
母嬰用品屬於高標準的產品， 對於許多消費者而言， 產品品質是首位， 因此仍舊會有消費者到線下的母嬰實體店去體驗， 然後體驗完再去網上購買。
這時母嬰實體店可以線上線下協同發力，
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二、店鋪陳列佈局“數位化”
如今店鋪的陳列佈局不是以奢華為主， 而是運用電子化打造人機交互的“數位化”店鋪， 讓客戶當場體驗， 當場促成交易;其次“數位化”的店鋪能夠帶給8090後年輕消費者不一樣的用戶體驗;最後“數位化”的店鋪能提高整個運營效率。
三、目標客戶群更精准
互聯網時代之所以能崛起， 就是通過用戶的行為， 從而挖掘出他們的需求， 這些需求匯總成為大資料， 讓各大企業的目標客戶群更加精確。
所以母嬰實體店也可以通過大資料更精准的鎖定目標客戶群， 讓自己的行銷更精確投放在消費群體裡。
一、 希果母嬰建立強大的O2O系統，將電商變成賺錢工具而不是對手
大家不要反感電商，電商是什麼?它只是工具而已，就像門店裡面的其他賺錢工具一樣。只有把它當成工具的時候，它才會為你賺錢為你服務，如果把它當成敵人，去抵觸它排斥它，就不會利用它。關鍵是要把電商這個工具用好。比如，希果母嬰把智慧電子貨櫃搬到門店，通過電子大屏連接線網上商城及線下門店，形成全新的“一網一屏一站”的商業模式。首先是實現總倉配貨。很多時候消費者來門店要的產品門店沒有，客戶就會流失。可是，在希果母嬰的門店，如果遇到上述情況，消費者就可以直接在大屏上選擇想要的產品，掃碼下單，再由總倉發貨。希果母嬰總倉可以配上萬種商品，門店直接向總部下單調貨，既可以送到消費者家裡面，也可以送到門店來。第二個應用是解決跨境購的問題。希果母嬰把大屏系統直接和海關的跨境平臺對接，把跨境商品引入門店，這樣在店內大屏掃碼就可以實現跨境購下單，免稅倉直接發貨。未完稅的一般貿易商品不可以在門店銷售門店銷售，但是可以在門店通過大屏下單，或者在希果母嬰商城裡面下單，可以為經營者帶來很大的收入。這樣，門店就不再是一個簡單的嬰童店，而是一個以門店為平臺的社區商業與服務中心。這就是希果母嬰電商的解決之道。
二、 軟實力
開嬰童店的朋友們現在感覺最苦惱的還不是產品，是怎麼樣提升管理能力和經營能力，這是大家非常關心的問題。因為前10年“颱風來了豬都會飛”，當行業高速發展的時候，閉著眼睛開店都可以賺錢。隨著競爭加劇最終還是靠軟實力去贏得競爭，而不是靠運氣。這方面希果母嬰有專門的門店經營研究團隊、營運督導團隊、培訓推廣團隊幫助門店提升經營水準，增強核心競爭力。
三、 希果母嬰正在打造的創新會員體系，把會員變成強關係的社群
嬰童店面臨的將是泛90後的消費者，最大的特點就是愛分享、愛評價、愛顯擺。現在的泛90後的媽媽們，這方面的特性非常明顯，所以必須要給他們提供一個分享、評價、交流的平臺，把他們聚合到希果母嬰平臺上來之後，在這個平臺上再去引導他和希果母嬰門店產生關係，這個交流平臺和會員關係的作用是相當大的。怎麼樣把這個平臺建立起來，引導他們充分表達他們的訴求，解決他們存在的問題，提高消費者忠誠度，讓這些消費者不僅僅是門店的消費者，還是很好的口碑傳播者，口碑比廣告更重要。希果每一家實體店的店長同時也是每一個社區生活圈的意見領袖，平時會組織很多線下活動。辣媽們不僅可以在門店裡購買所需的商品，同時也可以在這裡聽取專家的育兒經驗，學習各類育兒知識，結交更多的朋友。
四、 打造強大的希果母嬰供應鏈體系
開店還是要以產品為載體，沒有產品為載體，很難滿足消費者的需求。零售的本質就是以物美價廉的產品和服務，滿足客戶個性化的需求，供應鏈的整合管理的能力就決定了門店的商品力。作為一個商業門店來講專銷產品(包括自有品牌、專供產品)如果達不到40%是很難持久盈利的。一看到這個資料大家會想家樂福、沃爾瑪不是一樣這樣發展嗎?家樂福、沃爾瑪裡面有多少品牌是自己的?有個很有意思的例子，一號店是沃爾瑪開的網店，飛牛網是大潤發的，去年大潤發的飛牛網上線，大潤發的老闆講他用不了幾年時間會進入電商的前三強。當時有人問他憑什麼說能進入前三強?這麼多電商公司做了這麼多年、燒了這麼多錢都沒能進前三，飛牛網憑什麼?他的回答很簡單：“我們就來比沃爾瑪和大潤發的實體店，大潤發單店單日平均銷售額接近100萬元，沃爾瑪單日單店的平均銷售額是40多萬元，相差1倍。為什麼有這麼大的差異呢?沃爾瑪自有商品只有10多萬SKU，大潤發有20多萬，就憑藉這20多萬個自有商品，我的飛牛網一上線就先和一號店PK，現在排名前幾位的是阿裡系、京東、一號店，PK掉一號店就進入一流電商。大潤發老闆的底氣就在自有商品。這就是自有商品對門店的作用，單個門店小系統是不具備供應鏈整合能力的，沒有量就沒辦法專門定制產品，而這正好是希果母嬰的優勢。目前很多知名品牌都與希果母嬰建立了系統的專供產品，通過工廠直供、跨境購、或是專屬定制等方式為希果母嬰提供大量品質精良的產品，同時希果母嬰承諾合作採用0加價，不賺取商品差價的全新模式，吸引了更多的大家熟知的母嬰品牌陸續為希果母嬰提供專銷產品。所以希果母嬰打造了具有全球供應鏈整合能力的專業的母嬰產品和服務平臺，將上游供應商和門店客戶需求結合，降低交易成本，讓希果母嬰的商品物美、價廉還能盈利。
後母嬰時代行業變化對嬰童店的影響才剛剛開始，目前嬰童店的整合也才剛剛開始，唯有轉變觀念、與時俱進，方可成功。希果母嬰“幹單個門店幹不了的事、集中單店力量幹大事、還不影響門店幹自己的事”的領先商業模式值得借鑒。
一、 希果母嬰建立強大的O2O系統，將電商變成賺錢工具而不是對手
大家不要反感電商，電商是什麼?它只是工具而已，就像門店裡面的其他賺錢工具一樣。只有把它當成工具的時候，它才會為你賺錢為你服務，如果把它當成敵人，去抵觸它排斥它，就不會利用它。關鍵是要把電商這個工具用好。比如，希果母嬰把智慧電子貨櫃搬到門店，通過電子大屏連接線網上商城及線下門店，形成全新的“一網一屏一站”的商業模式。首先是實現總倉配貨。很多時候消費者來門店要的產品門店沒有，客戶就會流失。可是，在希果母嬰的門店，如果遇到上述情況，消費者就可以直接在大屏上選擇想要的產品，掃碼下單，再由總倉發貨。希果母嬰總倉可以配上萬種商品，門店直接向總部下單調貨，既可以送到消費者家裡面，也可以送到門店來。第二個應用是解決跨境購的問題。希果母嬰把大屏系統直接和海關的跨境平臺對接，把跨境商品引入門店，這樣在店內大屏掃碼就可以實現跨境購下單，免稅倉直接發貨。未完稅的一般貿易商品不可以在門店銷售門店銷售，但是可以在門店通過大屏下單，或者在希果母嬰商城裡面下單，可以為經營者帶來很大的收入。這樣，門店就不再是一個簡單的嬰童店，而是一個以門店為平臺的社區商業與服務中心。這就是希果母嬰電商的解決之道。
二、 軟實力
開嬰童店的朋友們現在感覺最苦惱的還不是產品，是怎麼樣提升管理能力和經營能力，這是大家非常關心的問題。因為前10年“颱風來了豬都會飛”，當行業高速發展的時候，閉著眼睛開店都可以賺錢。隨著競爭加劇最終還是靠軟實力去贏得競爭，而不是靠運氣。這方面希果母嬰有專門的門店經營研究團隊、營運督導團隊、培訓推廣團隊幫助門店提升經營水準，增強核心競爭力。
三、 希果母嬰正在打造的創新會員體系，把會員變成強關係的社群
嬰童店面臨的將是泛90後的消費者，最大的特點就是愛分享、愛評價、愛顯擺。現在的泛90後的媽媽們，這方面的特性非常明顯，所以必須要給他們提供一個分享、評價、交流的平臺，把他們聚合到希果母嬰平臺上來之後，在這個平臺上再去引導他和希果母嬰門店產生關係，這個交流平臺和會員關係的作用是相當大的。怎麼樣把這個平臺建立起來，引導他們充分表達他們的訴求，解決他們存在的問題，提高消費者忠誠度，讓這些消費者不僅僅是門店的消費者，還是很好的口碑傳播者，口碑比廣告更重要。希果每一家實體店的店長同時也是每一個社區生活圈的意見領袖，平時會組織很多線下活動。辣媽們不僅可以在門店裡購買所需的商品，同時也可以在這裡聽取專家的育兒經驗，學習各類育兒知識，結交更多的朋友。
四、 打造強大的希果母嬰供應鏈體系
開店還是要以產品為載體，沒有產品為載體，很難滿足消費者的需求。零售的本質就是以物美價廉的產品和服務，滿足客戶個性化的需求，供應鏈的整合管理的能力就決定了門店的商品力。作為一個商業門店來講專銷產品(包括自有品牌、專供產品)如果達不到40%是很難持久盈利的。一看到這個資料大家會想家樂福、沃爾瑪不是一樣這樣發展嗎?家樂福、沃爾瑪裡面有多少品牌是自己的?有個很有意思的例子，一號店是沃爾瑪開的網店，飛牛網是大潤發的，去年大潤發的飛牛網上線，大潤發的老闆講他用不了幾年時間會進入電商的前三強。當時有人問他憑什麼說能進入前三強?這麼多電商公司做了這麼多年、燒了這麼多錢都沒能進前三，飛牛網憑什麼?他的回答很簡單：“我們就來比沃爾瑪和大潤發的實體店，大潤發單店單日平均銷售額接近100萬元，沃爾瑪單日單店的平均銷售額是40多萬元，相差1倍。為什麼有這麼大的差異呢?沃爾瑪自有商品只有10多萬SKU，大潤發有20多萬，就憑藉這20多萬個自有商品，我的飛牛網一上線就先和一號店PK，現在排名前幾位的是阿裡系、京東、一號店，PK掉一號店就進入一流電商。大潤發老闆的底氣就在自有商品。這就是自有商品對門店的作用，單個門店小系統是不具備供應鏈整合能力的，沒有量就沒辦法專門定制產品，而這正好是希果母嬰的優勢。目前很多知名品牌都與希果母嬰建立了系統的專供產品，通過工廠直供、跨境購、或是專屬定制等方式為希果母嬰提供大量品質精良的產品，同時希果母嬰承諾合作採用0加價，不賺取商品差價的全新模式，吸引了更多的大家熟知的母嬰品牌陸續為希果母嬰提供專銷產品。所以希果母嬰打造了具有全球供應鏈整合能力的專業的母嬰產品和服務平臺，將上游供應商和門店客戶需求結合，降低交易成本，讓希果母嬰的商品物美、價廉還能盈利。
後母嬰時代行業變化對嬰童店的影響才剛剛開始，目前嬰童店的整合也才剛剛開始，唯有轉變觀念、與時俱進，方可成功。希果母嬰“幹單個門店幹不了的事、集中單店力量幹大事、還不影響門店幹自己的事”的領先商業模式值得借鑒。
